Комплексный подход к вопросам производительности. Комплексный (системный) подход к производительности и эффективности производства

КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ВОПРОСАМ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ В самом начале нашего пути к познанию организации и проблем управления мы проиллюстрировали понятие производительности с помощью схемы, на которой был показан прямой поток ресурсов на входе через процесс переработки - к конечному продукту. Эту простую модель можно истолковать таким образом, что для повышения производительности достаточно найти способ снижения потребления любого из важных ресурсов, вводимых в систему, сохранив неизменным или увеличив при этом выпуск продукции. «Установи более быстродействующий сборочный автомат, найди способ повысить специализацию труда или упростить труд, и производительность пойдет вверх», - такова была основная тенденция в подходе американских менеджеров к проблеме производительности.
Эта концепция, равно как и концепция, определяющая, что более высокая оплата всегда создает стимулы к лучшему труду, подкреплялась длительной историей. Благодаря действию ряда факторов, не последними из которых была относительная новизна технологии сборочных линий и высокая степень специализации труда, в американской промышленности наблюдался длительный период стабильного роста производительности. Увеличение производительности труда на протяжении двадцати лет после Второй Мировой войны ежегодно составляло 3%, т.е. на 0,6 - 0,8% больше, чем в Англии, Японии и Германии. В 1960 г. 95% автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продукции.
Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменились. В период с 1973 по 1981 гг. рост производительности в Соединенных Штатах падал приблизительно на 0,4% в год. В 1979 г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась до 11% . Еще более озадачивал тот факт, что доля американской промышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали - до 86%, а бытовой электроники - до 50%. По темпам роста производительности труда Соединенные Штаты отстали от многих торговых партнеров и конкурентов; в Японии же рост производительности был значительно выше среднемирового показателя (табл. 22.1.). Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах- Фактически положение было хуже, чем то, которое показывают приведенные цифры, поскольку многие товары, считающиеся американскими, были сделаны с использованием иностранных компонентов. Однако в 1983 г. эта тенденция, к счастью, повернула вспять.
Первой реакцией американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновников. Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; реет цен на энергию. Конечно, во всех этих утверждениях была доля правды. Однако при внимательном и глубоком изучении проблемы вскрылись интересные факты. Так, например, положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных партнеров. Труднее всего воспринимался тот факт, что американские потребители покупают японские автомашины и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше.
Американские менеджеры толпами направились в Токио, чтобы раскрыть секрет японской производительности. Там они встретили доктора Деминга, американского эксперта по контролю качества, который в свое время не смог найти работу в Детройте. Они обнаружили, что многие из рационализаторских японских методов представляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Робототехника была доступна любой американской компании, которая захотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.
Было, однако, установлено, что японская промышленность имела одно важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег, японские менеджеры не ищут быстрых путей решения проблем падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение объема производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали» их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.
Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к повышению производительности на производстве в США не представляет из себя мистического секрета. Причина здесь одна - хорошее управление. Потратив более 700 стр. на описание принципов управления организациями, мы теперь хорошо знаем, что входит в понятие «хорошее управление», что настоящий руководитель видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, само выживание или успех которой зависят от непрерывного взаимодействия с динамичной внешней средой. Хороший руководитель знает, что в силу высокой степени взаимозависимости элементов организации, а также организации в целом и внешней среды, проблемы редко имеют простое и быстрое решение. Как и все другие важные организационные проблемы, перспективное повышение производительности нуждается в комплексном подходе.
Большая часть содержания этой, последней, главы, также как и большинство японских программ повышения производительности, не содержит ничего по-настоящему нового. Все что от вас требуется, так это применить то, чему мы уже научились, к специфической проблеме производительности.

Введение

Комплексный подход к вопросам производительности

В самом начале нашего пути к познанию организации и проблем управления мы проиллюстрировали понятие производительности с помощью схемы, на которой был показан прямой поток ресурсов на входе через процесс переработки - к конечному продукту. Эту простую модель можно истолковать таким образом, что для повышения производительности достаточно найти способ снижения потребления любого из важных ресурсов, вводимых в систему, сохранив неизменным или увеличив при этом выпуск продукции. «Установи более быстродействующий сборочный автомат, найди способ повысить специализацию труда или упростить труд, и производительность пойдет вверх», - такова была основная тенденция в подходе американских менеджеров к проблеме производительности.

Эта концепция, равно как и концепция, определяющая, что более высокая оплата всегда создает стимулы к лучшему труду, подкреплялась длительной историей. Благодаря действию ряда факторов, не последними из которых была относительная новизна технологии сборочных линий и высокая степень специализации труда, в американской промышленности наблюдался длительный период стабильного роста производительности. Увеличение производительности труда на протяжении двадцати лет после Второй Мировой войны ежегодно составляло 3%, т.е. на 0,6 - 0,8% больше, чем в Англии, Японии и Германии. В 1960 г. 95% автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продукции.

Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменились. В период с 1973 по 1981 тт. рост производительности в Соединенных Штатах падал приблизительно на 0,4% в год. В 1979 г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась до 11 %. Еще более озадачивал тот факт, что доля американской промышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали - до 86%, а бытовой электроники - до 50%. По темпам роста производительности труда Соединенные Штаты отстали от многих торговых партнеров и конкурентов; в Японии же рост производительности был значительно выше среднемирового показателя (табл. 22.1.). Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Фактически положение было хуже, чем-то, которое показывают приведенные цифры, поскольку многие товары, считающиеся американскими, были сделаны с использованием иностранных компонентов. Однако в 1983 г. эта тенденция, к счастью, повернула вспять.

Первой реакцией американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновников. Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; рост цен на энергию. Конечно, во всех этих утверждениях была доля правды. Однако при внимательном и глубоком изучении проблемы вскрылись интересные факты. Так, например, положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных партнеров. Труднее всего воспринимался тот факт, что американские потребители покупают японские автомашины и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше.

Американские менеджеры толпами направились в Токио, чтобы раскрыть секрет японской производительности. Там они встретили доктора Деминга, американского эксперта по контролю качества, который в свое время не смог найти работу в Детройте. Они обнаружили, что многие из рационализаторских японских методов представляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Робототехника была доступна любой американской компании, которая захотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.

Было, однако, установлено, что японская промышленность имела одно важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег, японские менеджеры не ищут быстрых путей решения проблем падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение объема производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали» их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.

Таблица 22.1.

Годовые показатели изменений производительности в промышленности

Годы	США	Канада	Япония	Франции	Германия	Италия	Велико-британия	Бельгия	Дания	Нидерланды	Норвегия	Швеция	Другие страны (в среднем)*
Часовая выработка
1960-1985	2,7	3,4	8,0	5,5	4,8	5,4	3.5	6,5	4,8	6,2	3,2	4,7	5,4
1960-1973	3,2	4,7 1,9	10,3	6,5	5,8	7,3 3.5	43 2,7	6,9 6,0	6,4	7,4 5,0	4,2 2,1	6,4	6,8 3,9
1973-1985	2.2		5,6	4,4	3,7				3,0			3,0
1973-1979	1,4 3,1	2,2 1,7	5,5	5,0	4,3	3,3 3,7	1,2 4,2	6,2	4,2	5,5 4,4	2,1 2,0	2,6	3,9 3,9
1979-1985			5,7	3,8	3,2			5,7	1,9			3,3
	4,1	3,7	7,0	3,9	3,7	5,4	4,5	3,5	1,0	10,7	2,6	4,4	5,0
	4,4	3.2	5,0	3,3	5,6	3,1	3,4	4,6	0,7	3,1	0,9	2,7	4,1

* Средневзвешенное значение по промышленности 11 стран.

Источник: Lawrence J. Fulco, «Productivity Growth Since 1982», Monthly Labor Review, December 1986, p.13

Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к повышению производительности на производстве в США не представляет из себя мистического секрета. Причина здесь одна - хорошее управление. Потратив более 700 стр. на описание принципов управления организациями, мы теперь хорошо знаем, что входит в понятие «хорошее управление», что настоящий руководитель видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, само выживание или успех которой зависят от непрерывного взаимодействия с динамичной внешней средой. Хороший руководитель знает, что в силу высокой степени взаимозависимости элементов организации, а также организации в целом и внешней среды, проблемы редко имеют простое и быстрое решение. Как и все другие важные организационные проблемы, перспективное повышение производительности нуждается в комплексном подходе.

Большая часть содержания этой, последней, главы, также как я большинство японских программ повышения производительности, не содержит ничего по-настоящему нового. Все что от вас требуется, так это применить то, чему мы уже научились, к специфической проблеме производительности.

Цикл «вход-выход»

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ И ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ НА ВЫХОДЕ. На выходе процесса производства или переработки всегдаимеются как положительные, так и отрицательные результаты. К положительным результатам относятся качество товаров или услуг, прибыль, занятость населения. К возможным негативным результатам относятся дефекты, потери, безработица, которые могут иметь положительное значение для организации, но отрицательное для общества. Почти все управленческие решения, даже те, которые в целом носят положительный характер, имеют определенные негативные последствия. Повышение производительности в конкретной организации, например, может вести к сокращению рабочих мест в ней или в смежных отраслях. При сравнительной оценке производительности руководители должны вычитать прямые затраты, связанные с отрицательными результатами, чтобы найти истинную производительность. Вполне очевидно, что при определении показателя производительности на основе объема выпуска, в него нельзя включать дефектные изделия или некачественные услуги. Менее очевидно проявление косвенных воздействий отрицательных результатов.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ И ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИЙ. Одним из наиболее важных и часто не замечаемых аспектов нашей модели производительности является связь между потребляемыми ресурсами и выпускаемой продукцией. Продукция одной организации идет во внешнюю среду и может стать потребляемым ресурсом для других организаций. В мире, который по словам Друкера, стал «обществом организаций», это имеет огромные последствия. Поскольку организации взаимозависимы, низкая производительность при выпуске какого-либо основного экономического продукта вызывает снижение производительности сразу во многих отраслях. Чем более прямыми являются такие связи во внешней среде, тем более непосредственно это влияет на производительность. Низкое качество комплектующих изделий непосредственным образом влияет на производительность закупившей их организации. Потери вместо прибыли означают, что даже преуспевающая организация будет иметь меньше средств для капиталовложений в развитие производительности. Низкая производительность в государственном аппарате ведет к более высоким, чем это нужно, налогам, что отвлекает средства, которые можно было бы вложить в повышение эффективности экономики.

Планирование и производительность

Один из наиболее важных уроков японского успеха заключается в том, что невозможно добиться устойчивой высокой производительности труда при спонтанной, импульсивной реакции на любые возникающие проблемы. Руководство должно обеспечивать производительность посредством процесса планирования. Не имея конкретных целей по производительности, невозможно определить - является ли достигнутая производительность высокой или низкой. Цели служат ориентирами при решении вопроса о том, какая работа повышает общую производительность, а какая мешает ее росту. Это помогает членам организации координировать их усилия, что само по себе является одним из важнейших факторов обеспечения производительности организации. Именно поэтому Риггз и Феликс пишут заглавными буквами:

«ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ЕСТЬ МЕРА ТОГО, КАК РАСПОРЯЖАЮТСЯ КОНКРЕТНЫМИ РЕСУРСАМИ ДЛЯ СВОЕВРЕМЕННОГО ВЫПОЛНЕНИЯ ЦЕЛЕЙ, ВЫРАЖЕННЫХ ЧЕРЕЗ КОЛИЧЕСТВО И КАЧЕСТВО».

ЗАДАЧИ И ЦЕЛИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. В отличие от многих американских предприятий, на японских редко определяют свои задачи в терминах прибыли. Эта концепция не является ни новой, ни исключительно японской. Еще задолго до того, как в американском бизнесе слово производительность (низкая. - Науч. ред.) стало соседствовать со словом кризис, Питер Друкер отметил, что задачи организации должны всегда вращаться вокруг нужд потребителя. Вполне очевидно, что организация не может быть производительной, если она не определила, что нужно ее предполагаемому потребителю из того, что она может произвести. Это означает, что стратегическое планирование всегда должно включать в себя систематический анализ рынка, конкуренции и относительной силы организации.

ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПО КРИТЕРИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ. Когда американский бизнес формулирует цели в области производительности, он почти всегда устанавливает слишком короткие временные рамки. Конкретное мероприятие должно дать результат через квартал или в течение года. Японцы же, наоборот, всегда ставят перспективные цели. Они часто делают капиталовложения в научно-исследовательские работы и программы повышения производительности труда, результаты которых могут сказаться через пять - десять лет. У них хорошо идут дела сейчас может быть частично и потому, что будущее, как это бывает, уже настало.

Перспективное планирование имеет жизненно важное значение для устойчивого роста производительности, поскольку для нее вполне типичны временные падения по причинам, не связанным с эффективностью реализуемых программ ее повышения. Например, сезонные колебания или короткие периоды спада экономики могут сократить потребление продукции, невзирая на улучшение ее качества. Точно так же, почти каждое внедрение новой техники или технологии сопровождается периодом обучения кадров, когда производительность труда несколько падает, ибо люди еще не ознакомились со своими новыми задачами. Во время обучения издержки на рабочую силу возрастают, поскольку положительные моменты, заложенные в программу, еще не реализованы. И если на руководство оказывается сильное давление в плане обеспечения немедленной текущей прибыли, то оно постарается избавиться от программ, не дающих немедленных результатов.

Крупные организации, чтобы обеспечить стабильную производительность в течение многих лет, должны формулировать свою задачу широко, ориентируясь на будущее. Раньше мы приводили объяснение падения крупной корпорации «Пени Сентрал» приверженностью концепции, что ее дело - это железные дороги, а не транспорт в целом. Она связала свою судьбу с техникой, идущей к закату и по значению, и по эффективности. Хорошим примером формулировки своей задачи может служить корпорация «Ксерокс», которая в 1981 г. заявила, что ее дело - автоматизация конторского труда, хотя 95% ее продаж в тот момент приходилось все еще на копировальные машины.

К счастью для Америки, все большее количество лидеров бизнеса осознают порочность ориентации на немедленную прибыльность и понимают необходимость учета длительной перспективы. При опросе, охватившем почти 1000 руководителей высшего эшелона, проведенном фирмой «Хейдрик энд Смагглз», занимающейся исследованиями проблем управления, 76% респондентов сказали, что значение краткосрочных финансовых целей преувеличено до опасной черты.

КОМПЛЕКСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ. Необходимость учета долгосрочной перспективы пронизывает весь процесс планирования сверху донизу. Перспективные долговременные стратегические планы необходимо всесторонне подкреплять краткосрочными планами, целями подразделений организации и даже правилами и нормами, принятыми в организации. Высшее руководство не может говорить о своем стремлении к стабильному и долговременному росту производительности и одновременно наказывать руководителей среднего звена за то, что они расходуют деньги на оборудование, которое еще не полностью раскрыло все свои возможности. Руководство должно подтвердить свою поддержку вложением денег в развитие производительности, официальным включением программ развития производительности в бюджет организации.

Формализованное планирование производительности прослеживается во всем процессе управления. Оно мотивирует людей на такую работу, которая способствует росту производительности, разъясняя, чего же добивается организация, и закладывает базис для того, чтобы увязать вознаграждение за труд с его производительностью. Естественно, что планы по развитию производительности одновременно являются и основой для контроля за ней.

Вопросы

1. Что будет, если прогноз окажется неверным? Каковы возможные последствия влияния такой ошибки на производительность в различных частях компании - службе маркетинга, производстве, финансовой, плановой службе и т.д.?
2. Как бы вы измерили производительность труда работников отдела маркетинга? Как связано ваше определение с описанными в тексте кампаниями по продвижению продукции на рынки?
3. Как влияют различные виды упомянутых материально-технических запасов на общую производительность компании?
4. Какие изменения внесли бы вы в планирование производства, чтобы улучшить производительность компании? Объясните причины?
5. Как вы будете оценивать работу отдельных руководителей заводов в будущем?

Литература

1 John Naisbitt, Megatrends (New York: Wanner Books, 1984), pp. 53,59.
2. Ibid., р. 61.
3. James L. Riggs and Glenn H. Felix, Productivity by Objectives (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1983), p. 5.
4. See R. E. Winter, «Many Corporates Named to National Slowdown of Productivity Gains», The Wall Street Journal, October 21,1980, pp. 1,24; «Many Businesses Blame Governmenral Policies for Productivity Lag», The Wall Street Journal, October 28,1980, pp. 1,22.
5. Noel M. Tichy, Managing Strategic Change (New York: Wiley, 1983), pp. 51-52, 4
6. Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence: Lessons from America"s Best Run Companies (New York: Harper & Row, 1982).
7. Riggs and Felix, op. cit., p. 4.
8. «Playing It Safe and Losing Out», Washington Post, January 17,1982.
9. «A Work Revolution in U.S. Industry», Business Week, May 16,1983, pp. 100-110.
10. Ibid., p. 100.
11. Peters and Waterman, op. cit.
12. Ibid., p. 321.
13. Ibid., p. 240.
14. William Ouchi, Theory Z (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1981); Richard T. Pascale and Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management (New York: Wanner Books, 1981).
15. Riggs and Felix, op. cit., pp. 106-107.
16. Naisbitt, op. cit.
18. Ibid., p. 8.
19. «A New Era for Management», Business Week, April 25,1983, p. 50.
20. Peters and Waterman, op. cit., p. 26.
21. Riggs and Felix, op. cit., p. 9.
22. Peters and Waterman, op. cit., p. 263, 248, 259, 29

Часть 5

Ситуация для анализа 1
Повышение эффективности работы организаций «Блю Кросс - Блю Шилд»

Пауль Т. Шонеманн

Организации «Блю кросс - Блю шилд» в Калифорнии действуют как некоммерческие организации по страхованию здоровья отдельных лиц и групп служащих. Условия деятельности организаций, предоставляющих подобные услуги в Калифорнии, характеризуются высоким уровнем конкуренции. Коммерческие страховые компании, различные программы страхования с предварительной оплатой страховки типа фонда Кайзера, ряд организаций, поддерживаемых местной медицинской ассоциацией, и много других организаций предоставляют услуги по страхованию здоровья.

Важной отличительной чертой организаций «Блю кросс - Блю шилд» является то, что они - посреднические организации, традиционно не занимающиеся вопросами стоимости медицинского обслуживания, а просто оплачивающие его.

Одной из основных причин озабоченности руководителей программ по страхованию здоровья было то, что в последнее десятилетие рост стоимости медицинского обслуживания значительно превосходил темпы инфляции. Средняя стоимость страхования здоровья служащего дошла почти до 8% уровня его зарплаты. Частично этот рост объяснялся более высокой стоимостью новой техники, используемой в здравоохранении. Вместе с тем врачи, больницы, лаборатории и т.д. не беспокоятся об уровне затрат, у них нет ни экономических, ни каких-то других стимулов для учета экономической эффективности своего труда. Основная их цель - вылечить и восстановить здоровье больных. Обычные мерки эффективности не приложимы к медицине - «Стоимость человеческой жизни измерить нельзя».

Чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке, «Блю кросс» нужно было разработать стратегический план удовлетворение потребностей клиентуры. Организация предоставляла два основных вида услуг. Первый вид - срочная обработка заявлений клиентов. Это означало быстрое, без каких-либо проволочек возмещение оплаченных клиентом медицинских услуг по разумным ценам. Для этого нужно было организовать эффективное управление внутренней деятельностью организации. Эта внутренняя эффективность должна была обеспечиваться с учетом общих эксплуатационных расходов, своевременности выплаты компенсаций, уровня административных расходов (коммерческих, финансовых, управленческих, накладных и т.д.).

Второй вид услуг заключался в том, что нужно было найти метод для сдерживания темпов роста стоимости медицинского обслуживания, предоставляемого клиентам организации «Блю кросс». Что можно было сделать, чтобы повлиять на цены за обслуживание их клиентов врачами, больницами, лабораториями и прочими учреждениями здравоохранения? Это была особенно трудная проблема, поскольку медики традиционно противодействовали любым внешним попыткам повлиять на стоимость предоставляемых ими услуг. Обычно организации «Блю кросс» располагались в городских районах, оперативную работу вел централизованный аппарат работников. Значительный объем бумажной работы выполняли работники, нанимавшиеся из этих же городских районов. Некоторые из них сохранили прочные связи со своими профсоюзами. Профсоюзы, совсем не случайно, тоже интересовались вопросами контроля стоимости медицинского обслуживания, поскольку они согласовывали вопросы оплаты такого обслуживания с администрацией, и часть денег, которая шла на оплату все дорожающих услуг, могла бы быть использована на зарплату работникам.

Характерной чертой этих городских работников был довольно низкий уровень подготовки, отмечалась большая текучесть кадров и высокий уровень прогулов. Работа по обработке заявлений на страхование была монотонной и утомительной, перспектив перевода на какую-нибудь более интересную работу не было.

По мере расширения использования ЭВМ для выполнения текущей работы выяснилось следующее. Во-первых, было установлено, что есть довольно большая категория относительно хорошо подготовленных работников, проживающих в местных пригородах, которые не хотели ездить на работу в город и согласились бы работать по местным, более низким, тарифам. Несколько лет тому назад крупная нефтяная компания перенесла свой центр по обработке кредитных карточек в пригород, удаленный на 45 миль от Сан-Франциско, и обнаружила, что производительность труда возросла почти на 20%, текучесть кадров почти исчезла, количество прогулов резко сократилось. Во-вторых, в «Блю кросс» поняли, что при надлежащем управлении малочисленные группы могут работать более эффективно, чем большие группы. Для этого «Блю кросс» должен был модернизировать целый ряд должностей, переделать должностные инструкции и квалификационные характеристики и, может быть, переобучить некоторых руководящих работников. Одна из организаций «Блю кросс» проанализировала вопрос о переезде из города и решила, что ей лучше расположиться в виде отделений в нескольких пригородах, чтобы можно было воспользоваться рабочей силой, имеющейся там. С учетом прогнозируемой нагрузки нужно было обосноваться в восьми - двенадцати пригородах. Возможный выигрыш за счет характеристик рабочей силы, имеющейся в пригородах, мог быть перечеркнут увеличением расходов на компьютерное обеспечение в рассредоточенном географически районе, необходимостью административного обеспечения (по руководителю в каждой точке), а также ростом расходов на транспортировку документов. Кроме того, традиционный стиль руководства в организации характеризовался высокой степенью централизации и относительно небольшим делегированием прав. Стало ясно, что для рассредоточения службы по обработке заявлений клиентов по нескольким пригородам, необходимо провести большую планомерную подготовку.

Одновременно проводилась работа и по организации внешнего контроля за стоимостью медицинского обслуживания. Исследования показали, что клиент к этому вопросу обычно не имел никакого отношения. Само обслуживание было построено так, чтобы исключить возможность участия клиентов в решении вопросов о его стоимости. Наниматели платили страховой взнос, а страховая компания оплачивала счет. Даже в пределах одного населенного пункта разброс ставок за пользование больницами был весьма значительным. Разные врачи прописывали разные курсы лечения при одном и том же заболевании, что, естественно, и стоило по-разному. Одновременно в больницах оказался избыток больничных коек, персоналу пришлось принять участие в конкурентной борьбе за заполнение свободных коек.

Были проанализированы различные стратегии маркетинга и действий, которые позволили бы установить контроль над платой за медицинское обслуживание. Некоторые мероприятия предусматривали подключение клиентов путем расширения их информированности о наличном выборе и разнице в уровне цен, путем требования освидетельствования у второго доктора перед серьезными хирургическими операциями, а также просто путем участия клиента в оплате минимальной суммы за медицинское обслуживание, что должно было сократить число ненужных обращений к врачам. Другие меры предусматривали экономическое воздействие, в том числе согласование выгодных ставок с госпиталями и клиниками в обмен на обязательство ускоренной оплаты по заявлениям и рекомендации клиентам пользоваться услугами данного госпиталя или клиники. Еще один вариант предусматривал создание организации по сохранению здоровья, в которой руководство госпиталями и врачами осуществлялось бы со стороны финансирующей организации, и она могла бы в таком случае влиять на решения о стоимости медицинского обслуживания. Все эти стратегии предусматривали некоторое ограничение выбора для клиентов и проведение переговоров с больницами, которые не имели особого опыта общения с внешними силами, стремящимися повлиять на их ставки. Для того чтобы внедрить предполагаемые изменения, нужно было как следует поработать и с теми, и с другими.

Одна из организаций «Блю кросс» успешно децентрализовала свои бюро по обработке заявлений клиентов и организовала 10 региональных центров с числом работающих от 200 до 300 человек, каждый со своим руководством и службой обеспечения. Некоторые ввели программы, по которым требовалась консультация второго врача и участие в оплате медобслуживания в обмен на более низкие страховые взносы. Ряд организаций договорились с клиниками и больницами о более низких тарифах в обмен на обещание рекомендовать клиентам «Блю кросс» пользоваться именно этими больницами или клиниками.

Вопросы

1. Как вы определите эффективность работы организаций типа «Блю кросс»?
2. Какие мероприятия по подготовке трудовых ресурсов необходимо провести для успешного комплектования штатов организации «Блю кросс» при осуществлении рассматриваемых в тексте стратегий?
3. Как бы вы разработали службу контроля качества для рассмотренных выше видов деятельности?
4. Какие основные информационные системы потребуются для управления производительностью в новых условиях работы организаций «Блю кросс - Блю шилд»?

Ситуация для анализа 2
Управление производством и распределением в масштабах страны

Пауль Т. Шонеманн
Школа бизнеса Университета Сан-Франциско

Одна из крупнейших компаний страны по производству строительных и изоляционных материалов в условиях быстрого роста почувствовала, что в ее системе планирования производства и распределения появились признаки перегрузки. Компания имела 5 заводов, разбросанных по всей стране - в Нью-Джерси, Огайо, Джорджии, Техасе и Калифорнии. Заводы выпускали изоляционные и кровельные материалы, звукоизоляционную и прочую плитку, а также материалы для обшивки стен. В компании разрабатывался ежеквартальный общий производственный план, в котором учитывался общий прогноз сбыта и плановые остановки заводов на профилактику. Недельные планы производства разрабатывались руководством предприятий на местах с учетом имеющегося на руках портфеля заказов.

Производственные затраты на заводах были неодинаковыми в силу различий оборудования, тарифных ставок оплаты труда, стоимости сырьевых материалов и возраста оборудования. Кроме того, компания оплачивала доставку материалов заказчикам, причем эти расходы зависели от имеющегося вида транспорта и тарифов на перевозки. Складирование готовой продукции из-за ее слишком малой удельной плотности обходилось слишком дорого. Готовая продукция занимала много места при относительно невысокой стоимости.

Продукция сбывалась по всей стране. Среди клиентов были оптовые торговцы стройматериалами, крупные строительные фирмы, изготовители бытовой техники, которые использовали изоляционные материалы в своих изделиях. Коммерческие работники различных бюро сбыта, расположенных по всей стране, могли размещать заказ на любом из заводов своей компании с учетом наличия нужной продукции и обещаемых сроков поставки.

Руководство компании было озабочено частыми случаями нехватки продукции и дисбалансом производства на предприятиях во всех частях страны. Продукция, изготовленная в Калифорнии, отгружалась потребителям на восточном побережье и, одновременно, продукция из Нью-Джерси направлялась, например, в Колорадо. И хотя обычно это была не совсем аналогичная конечная продукция, но во всяком случае, ее можно было производить и на том, и на другом заводе. Когда руководство компании провело анализ сложившейся ситуации, управляющие заводов заявили, что на своих заводах они придерживаются стратегии производства с наименьшими затратами с учетом имеющегося портфеля заказов. Работники отдела сбыта заявили, что они размещают свой заказ там, где обеспечивают наиболее сжатые сроки поставки. Дальнейший анализ показал, что коммерческие службы вообще игнорируют принципы загрузки мощностей на заводах и стремятся добиться лишь самых сжатых сроков поставки. Было установлено, что в некоторых случаях службы сбыта, размещали заказ сразу на нескольких заводах, а затем после первой отгрузки проводили аннулирование лишних заказов.

Прогноз для целей планирования производства выполняла планово-производственная служба, расположенная в центральной конторе компании. Поступление входных данных от коммерческой службы и службы маркетинга было при этом минимальным. Прогнозы часто корректировали под план доходов и прибыли без учета реальных условий рынка. Ни одна группа не отвечала за качество прогнозов, и никто в полной мере не отдавал себе отчета о влиянии ошибок прогноза на общие затраты всей компании.

Система вознаграждения различных групп руководителей была построена на конфликтных принципах. Коммерсантов премировали за выполнение или перевыполнение заданий по объему продаж и разработку новых рынков. Соблюдение обещанных сроков поставки в этой ситуации имело весьма важное значение. Руководство производственных подразделений и экспедиционной службы оценивали по их способности произвести и доставить продукцию с минимальными затратами при сохранении приемлемого уровня качества. Все пытались повысить эффективность своей работы без малейшего учета общих соображений рентабельности для всей компании.

При остановке завода на профилактический ремонт, авралы на других заводах были явлением совершенно обычным. Когда мощности были загружены полностью, не было четкого представления о том, как определять приоритетность распределения заказов между заводами, не было никаких правил по созданию материальных запасов при подготовке к плановой остановке производства.

Высшее руководство компании проанализировало собранную информацию и пришло к выводу о необходимости перестройки структуры организации так, чтобы можно было скоординировать работу по всей стране, включить в эту систему информацию, которую сейчас изолированно друг от друга используют различные группы, создать комплексную систему планирования производства и распределения продукции, которая бы учитывала потребности как службы маркетинга, так и руководителей производств.

Для успешной разработки такой системы управления необходимо было решить несколько вопросов организационного характера, комплектации кадров и разработки системы оплаты и материального стимулирования. Для разработки прогнозов нужно было обеспечить сбор достаточно большого количества данных, отражающих реальный спрос. Систему вознаграждений надо было переработать так, чтобы она могла стимулировать работу разных групп руководителей в направлении реализации общих целей всей компании по удовлетворению потребностей заказчиков при минимальных общих издержках. Это означало, что если затраты на производство и доставку продукции превысят какой-то определенный уровень, то от продажи продукции нужно отказаться. Управляющих производством могли заставить выпускать продукцию без заявки в портфеле заказов, но с учетом будущего спроса. Это означало, что компании нужно было создать центральную планово-производственную службу, которая осуществляла бы общую координацию работы. Для этой службы нужно было приготовить квалификационные характеристики, штатное расписание, распределение прав и обязанностей, четкие должностные инструкции и т.д. Кроме того, поскольку в систему прогнозирования и планирования производства предполагалось внедрить новые методы работы, нужно было по мере разработки и внедрения новой системы обеспечить солидную переподготовку руководителей службы маркетинга и руководителей производства.

На разработку системы комплексного управления прогнозированием и планированием производства и распределения продукции было затрачено порядка 300 000 долл. В первый год после внедрения системы экономия, в основном за счет снижения транспортных расходов, составила порядка 3 млн. долл.

Вопросы

1. По каким критериям компания должна распределять заказы на производство между различными заводами?
2. В какой информации нуждается высшее руководство компании для контроля за работой производства и службы распределения?
3. Какие должности могли бы вы порекомендовать для центральной планово-производственной службы? Основные обязанности по каждой из рекомендованных вами должностей?
4. Какую систему вознаграждения вы предложили бы для:
а) работников службы маркетинга;
б) управляющих заводов;
в) плановиков?
5. Дайте определение оценки степени производительности труда представителей каждой из указанных выше групп

ГЛАВА 22: УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ: КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД

Введение

В данной главе мы не вводим никаких новых понятий. Наша цель заключается в том, чтобы сделать обзор всего, что мы узнали об эффективном управлении, а также показать, как комплексный подход может обеспечить общее повышение производительности.

Производительность труда: виды, уровни, измерение

Комплексный подход к повышению производительности труда

Обладая громадным ресурсным потенциалом, российская экономика занимает в мировом разделении труда весьма скромное место. Прежде всего это связано с неконкурентоспособностью производимых товаров, что обусловлено в первую очередь низкой производительностью труда (ПТ). Поданным Института экономического анализа, в 2000 г. уровень ПТ в отечественной промышленности составлял 14% соответствующего показателя США, 18% - Канады, 19% - Японии и Франции, 20% - Англии и Германии. Очевидно, что без повышения ПТ невозможно решение первоочередных задач, стоящих перед страной, - искоренение бедности и удвоение ВВП.

Одним из условий успешной деятельности предприятий является разработка комплексных программ управления производительностью труда (ПТ), направленных на ее повышение. Этому должны предшествовать ряд шагов: создание системы измерения ПТ, определение резервов повышения ПТ по факторам роста с учетом ресурсных возможностей предприятия, разработка схемы материального стимулирования персонала за достигнутое повышение ПТ на трех уровнях (предприятие, подразделение, рабочее место).

Вообще говоря, единой концепции измерения производительности труда быть не может. Измеритель следует подбирать с учетом поставленных задач и существующих условий. Исходный момент связан с определением цели измерения (изменение системы управления, управление системой мотивации сотрудников, выявление резервов роста и др.). Это позволит направить ограниченные ресурсы туда, где от них можно получить наибольшую выгоду.

В зависимости от типа используемых показателей все методы, применяемые на практике, могут быть сведены к трем группам:

Многофакторные, основанные на вычислении одного показателя "выпуск/затраты", тем или иным способом агрегирующего в числителе все (или наиболее важные) виды продукции, в знаменателе - все (или наиболее важные) виды затраченных ресурсов. Данные методы позволяют получить общий измеритель производительности для предприятия, оценить и измерить влияние сдвигов в производительности на прибыльность, проанализировать динамику показателей продуктивности и т.д.;

Векторные, предполагающие измерение производительности труда с помощью набора (вектора) частных показателей: выпуск на один отработанный (или оплаченный) чел/час; на одного среднесписочного работника, на единицу затрачиваемой энергии, на один доллар материальных затрат, основного капитала, амортизации. В качестве выпуска принимаются: объем производства, выпуска в натуральных единицах, валовый выпуск продукции, валовая добавленная стоимость. В условиях неопределенности одним из возможных способов измерения ПТ может стать расчет данного показателя отдельно по постоянным и переменным издержкам ("директ-костинг");

Многокритериальные (матрица целей), базирующиеся, как и первая группа, на использовании единого показателя, но в отличие от нее предполагающие агрегирование не различных видов затрат и продукции, а выбранной системы оценочных показателей с помощью процедур ранжирования и взвешивания. При этом критерии (по которым следует оценивать производительность) сначала устанавливаются и ранжируются, затем оценивается их относительная значимость и, наконец, они объединяются в графики результативности (шкалы, кривые) с весами критериев. Критерии, которые будут определять использование тех или иных измерителей, следует разрабатывать а рамках выбранных методов.

Цель измерений производительности труда: совершенствование менеджмента. Определение абсолютного уровня ПТ - лишь первая ступень. Сложнее оценить динамику ПТ, выявить факторы и условия, резервы и ресурсы, влияющие на ее рост (рис. 1).

Под качеством менеджмента подразумевается организация управления предприятием: его организационная структура, системы управления производством, управленческие технологии, степень автоматизации системы управления, стиль руководства, уровень организации труда. Уровень техники и технологии обусловлен модернизацией и внедрением более производительного оборудования, повышением степени механизации и автоматизации производства, использованием прогрессивных технологий, новых видов сырья и материалов, другими мерами. Наличие сегмента рынка определяет возможности предприятия в реализации своей продукции, изменение ассортимента, перспективы для развития производства.

Эффективность использования кадрового потенциала зависит от образовательного, профессионально-квалификационного состава кадров, исполнительской дисциплины, социально-психологического климата в коллективе, соответствия систем материального и морального стимулирования потребностям персонала предприятия. Все факторы находятся в тесном взаимодействии, хотя степень влияния каждого из них на уровень и динамику ПТ определить сложно. Но это позволяет не только вскрыть резервы развития, но и привязать их к ресурсной составляющей. Необходимо также принимать во внимание и условия работы: природно-климатические условия, имеющие большое значение для добывающих отраслей и сельского хозяйства; политическую ситуацию; особенности налогово-бюджетной, денежно-кредитной и инвестиционной политики государства и др.

Следующая ступень - определение резервов повышения ПТ (рис.2).

Что касается более эффективного использования живого труда (рабочей силы), то их следует искать в улучшении организации и условий труда, структуры и расстановки кадров, в налаживании бесперебойной работы, а также обеспечении заинтересованности работников в результатах труда. Резервы лучшего применения овеществленного труда (основных и оборотных фондов) - в рационализации использования основных производственных фондов, сырья, материалов, комплектующих изделий, топлива, энергии и т.д. Текущие резервы могут быть реализованы достаточно быстро без дополнительных капиталовложений и существенных изменений технологического процесса, а перспективные требуют значительных подготовительных работ, перестройки производства, капитальных затрат, установки более современного оборудования.

Выявление резервов целесообразно проводить одновременно на трех уровнях: на рабочем месте, в структурном подразделении (отдел, цех, участок), по предприятию в целом. В последнее время выявлению резервов повышения ПТ на отдельных рабочих местах должного внимания не уделяется. Результаты исследований, проведенных в российских компаниях, показывают, что большое количество неиспользуемых возможностей для снижения затрат, которые руководство не учитывает, концентрируется на низовом уровне Речь идет о неэффективной эксплуатации оборудования, снижении трудоемкости, брака, более эффективном включении кадров в производственный процесс. Последнее напрямую связано с совершенствованием организационной структуры - повышением эффективности управления персоналом при одновременном удешевлении схемы управления. Кроме того, большую роль играют резервы рациональной расстановки персонала с учетом опыта и квалификации, система отбора и развития кадров на предприятии, программы должностного роста сотрудников.

На заключительном этапе формирования программы управления ПТ важно выработать оптимальную схему материального стимулирования сотрудников предприятия за конкретные результаты в области повышения ПТ. На каждой стадии развития предприятия необходимо определить конкретные цели, на достижение которых направлено материальное поощрение: увеличение объема производимой (реализуемой) продукции; экономия материалов, сырья, прочих материальных ценностей по сравнению с лимитами; повышение качества продукции (услуг); снижение брака.

Система материального стимулирования должна быть простой и понятной персоналу и содержать следующие элементы: четко сформулированные показатели и условия премирования; премиальную шкалу; финансовые источники материального поощрения; условия и размеры депремирования. Размеры вознаграждения должны быть достаточно ощутимыми для сотрудников, иначе материальное стимулирование не будет способствовать повышению мотивации и достижению нужных результатов.

Анализ показателей производительности труда работников и фонда оплаты труда на предприятии ЗАО "Тиротекс"

Уровень производительности труда на предприятии и возможности его повышения определяются рядом факторов и резервов роста. Под факторами роста производительности труда понимаются причины, обусловливающие изменения ее уровня...

Нормирование труда в основном производстве на строительном предприятии

В настоящее время развитие нормирования труда на предприятии ООО «АнгарСтрой» должно осуществляться по следующим направлениям:- индивидуализация норм (т.е. учет человеческого фактора, индивидуальных способностей...

Оценка производительности труда

Оценка производительности труда на предприятии

В сегодняшних условиях очень важно повышать производительность труда. Для этого нужно постоянно совершенствовать систему функционирования предприятия, пересматривать свою стратегию...

Оценка уровня производительности труда и поиск путей ее повышения на предприятии (на примере ОАО МСК "Серышевский")

При анализе и планировании производительности труда важнейшей задачей является выявление и использование резервов ее роста, то есть конкретных возможностей повышения производительности труда...

Предложения по повышению производительности труда на ЗАО "Омский электроаппаратный завод"

Производительность труда

Для повышения эффективности использования персонала ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ», прежде всего, необходимо повысить производительность труда и отдачу рабочей силы...

Производительность труда как показатель эффективности использования трудовых ресурсов

труд производительность интенсивность резерв Для повышения производительности труда необходимо использовать имеющиеся резервы...

Производительность труда на предприятии

Производительность труда: виды, уровни, измерение

Разработка мероприятий по повышению производительности труда на предприятии ООО "Радуга"

Возможности экономического роста и повышения производительности труда зависят от размера и эффективности использования капитальных вложений. Тем не менее, объем инвестиций в реальный сектор экономики явно недостаточен...

Совершенствование анализа производительности труда ООО "Птицекомбинат"

Сущность, основные факторы и пути повышения производительности труда в рамках хозяйствующего субъекта

На уровень и динамику производительности труда влияет множество факторов. Одни из них способствуют ее повышению, другие могут вызвать снижение. К первой группе факторов относится все, что связано с повышением производительной силы труда...

Факторы и резервы повышения производительности труда на предприятии

производительность труд персонал управление Повышение производительности труда есть результат управления и вмешательства в ключевые процессы преобразования труда...

В экономическом смысле категория «производительность труда» характеризует результат использования рабочей силы в конкретных организационно-технических условиях предприятия. Уровень производительности труда свидетельствует о том, насколько полно компания задействует внутренние и внешние ресурсы для достижения требуемых результатов. Чем выше производительность труда, тем больший «запас прочности» для конкурентной борьбы получает организация. Именно поэтому с самого начала становления управления как науки и практической деятельности развиваются новые идеи в области управления производительностью труда.

В табл. 5.4 показано, как трансформировались взгляды на управление со времен Ф. Тейлора, Г. Эмерсона и А. Файоля, чьи работы заложили основы научного управления и стали для многих предприятий руководством по достижению высокой производительности труда.

Сравнение подходов к управлению производительностью труда

Двенадцэть принципов производительности, Г. Эмерсон И 911]

Четырнадцать принципов управления,

А. Файоль (19161

Десять принципов производительности,

В.Дж. Ротвелл (19961

1. Отчетливо поставленные цели - основа управления.
2. Здравый смысл.
3. Компетентная консультация - привлечение профессионалов для исследования

и совершенствования управления.

4. Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности, контролем, своевременным поощрением.
5. Справедливое отношение к персоналу.
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.
7. Диспетчирование: регулирование и согласование выполнения различных работ во времени.
8. Нормы и расписания.
9. Нормализация условий труда.
10. Нормирование операций, состоящее в стандартизации способов их выполнения, регламентировании затрат времени.
11. Стандартные инструкции для организации работы самым быстрым и экономичным способом.
12. Вознаграждение за производительность

1. Разделение труда.
2. Власть - ответственность: соотношение прав и полномочий по выполнению работы.
3. Дисциплина.
4. Единство распорядительства: работник получает распоряжения и отчитывается только перед своим начальником.
5. Единство руководства: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.
6. Подчинение частных интересов общим: интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия.
7. Вознаграждение: справедливое и удовлетворительное для персонала и организации.
8. Централизация.
9. Иерархия управления.
10. Порядок: определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте, правильный человек на правильном месте.
11. Справедливость к работникам.
12. Постоянство состава персонала.
13. Инициатива всех, присоединенная к инициа-тиве начальства, - большая сила для пред-приятия.
14. Единение персонала: гармония интересов персонала и организации

1. Производительность труда с точки зрения результатов отличается от человеческого поведения, обеспечивающего эти результаты.
2. Индивидуальная производительность способствует повышению производительности компании.
3. Затраты на повышение производительности труда равнозначны инвестициям и должны рассматриваться как инвестиции.
4. Производительность труда зависит от согласованности целей компании и целей индивида.
5. Повышение производительности труда способствует развитию и совершенствованию организационной системы.
6. Способ повышения производительности труда не менее важен, чем его цель.
7. Повышение производительности труда требует критической оценки настоящего и перспективного планирования будущего.
8. Достигнутая производительность труда наиболее ярко характеризует стандарты эффективной деятельности, принятые в организации.
9. Источником проблем может быть сам человек или его окружение.
10. Постановка задачи и ее решение зависят друг от друга, поэтому стратегии повышения производительности труда должны быть комплексными и целостными

Современные подходы в корне отличаются от исходных принципов прежде всего в том, что касается роли работника в обеспечении производительности труда. Если начальные идеи касались в основном упорядочения и регламентации трудовых процессов, нормирования труда, построения стимулирующих систем оплаты труда, то сегодня центральное место отводится двум аспектам: во-первых, уровню развития системы управления, ее способности выбирать наиболее рациональные приемы и методы труда, обеспечивать комплексный и системный подход к повышению производительности и, во-вторых, человеку - его знаниям, навыкам и способностям, раскрывающимся в полной мере, если цели компании и цели индивида согласованы между собой .

Основным фактором роста производительности труда считается развитие техники, технологий и организации производства, так как внедрение нового оборудования, производственных процессов и методов выполнения тех или иных работ всегда нацелено на решение задачи увеличения объемов, качества и скорости выпуска продукции более простым и менее затратным способом. По сути, в этом случае речь идет о сокращении трудозатрат в себестоимости продукции за счет передачи трудоемких функций машинам, механизмам, автоматизированным комплексам и т.д. Однако даже в условиях высокотехнологичных производств главным условием роста производительности является качество персонала - компетентность и мотивация работников, определяющие меру и степень их готовности к улучшению своей деятельности и ее результатов.

Выбор управленческой политики, в максимальной степени соответствующей текущей ситуации и стратегическим целям предприятия, становится важнейшим фактором достижения высокой производительности труда в условиях непрерывных изменений в его внешней и внутренней среде.

На практике организации реализуют различные подходы к управлению производительностью труда и по-разному добиваются нужных результатов (табл. 5.5).

Традиционные организации, основанные на авторитарно-иерархическом управлении, важнейшую роль в обеспечении производительности отводят руководителю, который реализует ее путем контроля деятельности подчиненных, разрешения конфликтов, а также стимулирования результатов. При этом высокая производительность труда достигается за счет высоких издержек, которые непременно увеличиваются, если предприятие планирует рост производственных показателей, так как оплата труда, включающая не только вознаграждения в виде премиальных выплат, но и всевозможные доплаты, связанные с использованием рабочего времени (оплата сверхурочных

Сравнение организаций по производительности в ключевых

факторах перемен

Ключевые факторы	Традиционные организации
Ответственность за результат	Руководитель	Весь персонал
Улучшение деятельности	Руководитель с периодическим отчетом	Весь персонал в непрерывном процессе
	Коллегиально-уровневое
Система управления персоналом	Контроль со стороны руководителя	Собственные обязательства персонала
Качество продукции	Контроль продукции	Контроль процесса
Обучение персонала	Ограниченные возможности	Непрерывное повышение квалификации
Отношения	Противоречия и конфликты	Сотрудничество
Система вознаграждения	Почасовая оплата	Оплата по результатам работы
Структура должности	Выполнение предписанной функции	Выполнение функций, связанных с результатом

работ, доплаты за вторую профессию и т.д.), увеличивают стоимость результата труда.

Другой практический подход (организации с высокой производительностью), сформированный многочисленными исследованиями, состоит в том, что сами сотрудники становятся ответственными за продуктивность своего труда. Каждый работник должен быть вовлечен в процессы улучшений путем предоставления большей автономии в принятии решений о том, как при соблюдении требований стандартов (количества, качества, состояния рабочего места, правил техники безопасности, норм расходования ресурсов и т.д.) можно выполнить свою работу с лучшим результатом. Не менее важным в высокопроизводительных организациях является непрерывное обучение, обеспечивающее не только приобретение новых знаний и навыков, но и сокращение времени, необходимого для их освоения, а также стимулирующее активный обмен опытом, ориентацию на лучшие достижения.

При сопоставлении факторов и условных объемов затрат, необходимых для обеспечения производительности труда (табл. 5.6), нетрудно заметить, что традиционные организации тратят значительно меньше средств на обучение, оплату труда и социальное развитие персонала, отдавая предпочтение мерам материального стимулирования. В целом такой подход можно считать экстенсивным, поскольку любое повышение производительности труда требует соот-

Факторы затрат

Факторы затрат	Традиционные организации	Организации с высокой производительностью
Издержки контроля (стандарты, рабочее время руководителей, оплата их труда и т.д.)
Оплата труда персонала, включая стимулирующие выплаты	На уровне рынка труда или ниже	Выше уровня рынка труда
Стоимость обучения в структуре затрат на персонал	Незначительная	Существенная
Стоимость корпоративных социальных программ
Потери от текучести

ветствующего внешнего по отношению к работнику подкрепления, чаще всего в виде денежных стимулов.

Организации с высокой производительностью добиваются лучших результатов путем расширения зоны принятия решений работником, усиления его ответственности за результаты труда, активизации обмена опытом и выработки совместных решений по повышению производительности труда.

Таким образом, сегодня предприятия в большей степени, чем ранее, ориентированы на управление производительностью труда через повышение эффективности труда за счет неэкономических факторов роста отдачи от рабочей силы, включая приверженность, вовлеченность, развитие компетенций в смежных областях, многофункциональность работников, поддержку инициативы и командной работы.

В настоящее время на практике применяются четыре основных подхода к управлению производительностью труда (рис. 5.3):

1. Управление результатами труда. Разработка стандартов производительности дает четкие целевые ориентиры для работников и руководителей, позволяет планировать и регулировать результаты труда, устанавливать однозначную зависимость заработка сотрудника от выполнения норм труда и стандартов выполнения работы.
2. Управление затратами труда. В условиях изменений и предельной ориентации на потребности рынка производительность труда является переменной величиной, следовательно, организации должны гибко регулировать трудозатраты, необходимые для выполнения работ, путем корректировки численности, профессиональной и функциональной специализации персонала, времени его использования и своевременно планировать объемы расходов на оплату труда.
3. Управление факторами труда. Производительность труда может повышаться, если обеспечить нужные условия работы - упорядочить

Компетентность Квалификация Мотивация Культура труда

Стандарты выполнения работы
Нормирование труда
Оценка результатов
Вознаграждение

УПРАВЛЕНИЕ ФАКТОРАМИ ТРУДА

Организация производства Процессы труда Условия труда Корпоративная культура Качество управления

УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ ТРУДА

Управление численностью и структурой персонала
Управление рабочим временем
Управление оплатой труда

Рис. 5.3. Подходы к управлению производительностью труда

трудовые процессы, больше внимания уделять производственной, технологической и трудовой дисциплине, а также бороться с потерями рабочего времени, непроизводительным расходованием ресурсов и т.д.

4. Управление человеком. Это главный фактор эффективности и производительности труда. Предприятие может обеспечить все условия для роста производительности труда, но его эффективность почти полностью зависит от персонала, его знаний, навыков, опыта, способности к развитию и саморазвитию, мотивации, ценностей и установок, поэтому первоочередной задачей организации в настоящее время являются обеспечение своевременной подготовки работников, формирование культуры эффективного труда и ориентация мер стимулирования на внутреннюю мотивацию работников.

Данные подходы, как правило, комбинируются и дополняют друг друга, создавая комплекс факторов и резервов для повышения производительности труда (табл. 5.7).

Подводя итог, можно отметить ряд ключевых характеристик организаций с высокой производительностью труда:

1. Стратегические цели организации ясны и понятны всем сотрудникам; текущие задачи подразделения связаны с перспективными и имеют конкретное выражение в виде показателей результатов труда для всех категорий работников.
2. В организации имеются стандарты, нормы и показатели производительности труда для каждого вида работ и каждого рабочего места, проводится их регулярный анализ для выявления степени соответствия текущей ситуации, а также пересмотр или разработка новых стандартов выполнения работы, когда это необходимо.
3. Расходы на персонал планируются, корректируются и контролируются по всем бизнес-процессам и направлениям кадровой по-

Составляющие подходов к управлению производительностью труда

Подход к управлению производительностью труда	Составляющие подхода	Область применения
Управление результатами труда	Планирование, контроль, координация результатов работы сотрудника на основе стандартов и норм производительности труда. Оценка вклада и вознаграждение по результатам работы сотрудника/подразделения/предприятия в целом	Любые предприятия и организации, где показатели выработки могут быть точно определены
Управление затратами труда	Управление численностью и структурой персонала [квалификационной, социально-демографической), изменяющейся вследствие колебаний в объемах выпускаемой продукции/услуги. Управление фондом рабочего времени с целью обеспечения оптимальной загрузки работников в течение рабочего дня, недели, месяца. Управление фондом оплаты труда при гибкой загрузке персонала	Организации, в которых уровень рабочей нагрузки непостоянен и изменяется в течение дня, недели, месяца, года (торговля, рестораны, строительство)
Управление факторами труда	Регулярный пересмотр структуры организации и ее штатного расписания. Реинжиниринг процессов. Оценка и улучшение условий труда, забота о безопасности персонала. Совершенствование систем оплаты труда. Построение культуры эффективного труда. Строгие требования к трудовой, производственной и технологической дисциплине и др.	Все организации, для которых непрерывное совершенствование системы управления становится главным условием поддержания высокой конкурентоспособности
Управление челове-ком - носителем потенциала эффективного труда	Всеобщее и непрерывное обучение на всех уровнях организации. Внутренний контроль качества и производительности труда (кружки качества, бригадная ответственность и т.п.). Системы оплаты труда, учитывающие индивидуальные результаты и вклад работника в достижения подразделения/предприятия. Стимулирование инновационного поведения каждого работника (микроулучшения на каждом рабочем месте). Культура обмена лучшим опытом, наставничество, поддержка инициатив	Любые организации, осознающие возможности задействования внутренних резервов эффективности труда и создания конкурентных преимуществ за счет качества и мотивации персонала

литики. Функции бюджетирования и мониторинга затрат передаются на уровень подразделений в части определения статей расходов (например, на обучение) и их объемов.

4. Планирование численности и структуры персонала осуществляется в зависимости от характера, объема и значимости тех или иных работ для деятельности организации. Применяется дифференцированный подход к обеспечению персоналом: ключевые процессы обеспечиваются квалифицированной рабочей силой, для которой устанавливаются более высокие уровни оплаты труда, применяются меры по стабилизации персонала. Для реализации вспомогательных функций привлекаются работники, стоимость замены которых вследствие текучести незначительна.
5. Оценка персонала является главным инструментом управления производительностью труда, охватывает все категории персонала, основана на конкретных показателях и проводится в регулярном режиме. Обратная связь является четкой и прозрачной, обеспечивающей однозначное понимание работниками зависимости между результатами труда и вознаграждением, карьерным ростом, другими преимуществами.
6. Система оплаты труда позволяет гибко управлять результатами труда, поощряется стремление сотрудников к улучшению своего экономического положения при условии достижения результатов работы, отвечающих целям и интересам организации.
7. Потери рабочего времени, нерациональное администрирование, использование работников, обладающих высоким профессиональным потенциалом, на рабочих местах, не требующих высокой квалификации, и т.д. являются объектами пристального внимания со стороны руководства и разработки решений, обеспечивающих устранение проблем, препятствующих росту производительности труда.
8. Развитие персонала - приоритетное направление кадровой политики. Осуществляется многоуровневое непрерывное обучение работников всех категорий с целью развития знаний и навыков, необходимых для достижения лучших результатов труда на каждом рабочем месте, а также создания «запаса» компетентности на будущее. Поощряются активность в продвижении инноваций, новых способов работы, готовность к быстрому обучению и использованию полученных знаний (в том числе овладение вторыми профессиями), гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям.
9. Корпоративная культура явно выражена в моделях поведения сотрудников, традициях и особой атмосфере, поддерживающей инициативу, развитие и успехи, способствующей тому, чтобы качество и эффективность работы на каждом рабочем месте стали основной ценностью и предметом гордости каждого работника.
10. Мотивация и стимулирование персонала - ориентация на формирование приверженности персонала, обеспечивающей не только успех в повседневной работе, но и эффективность деятельности в нестандартных ситуациях, в условиях отсутствия четких правил и процедур.
11. Служба управления персоналом: отвечает за разработку и реализацию всех кадровых процессов на основе показателей эффективности в рамках установленных бюджетов; разрабатывает комплексные программы повышения производительности труда в организации; активно взаимодействует с руководителями всех уровней управления по вопросам производительности труда; становится методическим центром, обеспечивающим разработку и оперативное регулирование нормативной и регламентационной базы по реализации политики управления производительностью труда; формирует и контролирует исполнение бюджета расходов на персонал. Оценка результатов работы кадровых подразделений включает различные аспекты эффективности системы управления персоналом.

Подобно всем другим важных организационных проблем, перспективное увеличение производительности требует комплексного подхода.

Комплексный подход к вопросам производительности включает: 1. Системный взгляд на производительность. Производительность, или эффективность, нужно рассматривать не только как переработку ресурсов, которые поступают в систему, конечный продукт, но и как процесс, находящийся под влиянием многих внешних факторов. Согласно формуле производительность - отношение стоимости входных ресурсов к стоимости выходной продукции. Все, что влияет на входящие или исходящие величины, приводит к изменению в производительности. Это означает, что на одном уровне с процессом переработки необходимо рассматривать входные величины, выходные величины, а также любые факторы внешней среды, влияющие на них.

2. Качество и производительность. Чаще всего ошибка руководителей при оценке производительности организации заключается в том, что они определяют только показатели объема производства, игнорируя вопросы качества.

Высокое качество непосредственно уменьшает расходы путем увеличения доли продукции, которую можно продать, уменьшения случаев возврата изделий покупателями вследствие дефектов, а также за счет сокращения объемов гарантийного ремонта. В результате компания получает больше денег, которые она может потратить на мероприятия по повышению конкурентоспособности. Это подтверждает необходимость высокого качества новых продуктов с целью увеличения объемов продаж.

3. Ценность, качество и производительность. Ценность - это функция соответствующих эксплуатационных характеристик и цены; именно она определяет качество. Несмотря на качество, можно легко увеличить объем выпускаемой продукции, и только иногда это приводит к увеличению ценности продукции.

Ценность по качеству является понятием относительным. Потребитель сравнивает продукцию организации с продукцией ее конкурентов, другими товарами или услугами, удовлетворяющие те же потребности, или с продукцией этой самой организации, которая выпускалась раньше. Потребители не всегда объективны в определении ценности. Важную роль играет характер восприятия, на который влияют такие факторы, как имидж и репутация в обществе. Воспринимаемое качество может фактически увеличить объективную ценность товара.

Воспринимаемая ценность, как и все другие параметры, зависит от изменений, которые происходят. Следовательно, с целью сохранения качества (истинной производительности) менеджеры должны действовать в соответствии с изменениями во внешней среде.

4. Положительные и отрицательные результаты на выходе. На выходе процесса производства или переработки всегда есть как положительные, так и отрицательные результаты. К положительным относятся: качество товаров или услуг, прибыль, занятость населения. Среди возможных негативных результатов различают дефекты, потери, безработица, которые могут иметь положительное значение для организации, но отрицательное для общества. Почти все управленческие решения, даже те, которые в целом имеют положительный характер, имеют определенные негативные последствия.

В процессе сравнительной оценки производительности руководители не должны учитывать прямые затраты, связанные с отрицательными результатами, чтобы найти истинную производительность.

5. Производительность и взаимозависимость организаций. Поскольку организации взаимосвязаны, низкая производительность при выпуске какого-либо основного экономического продукта приводит сразу снижения производительности во многих отраслях.

Низкое качество комплектующих изделий непосредственно влияет на производительность организации, их закупила. Низкая производительность в государственном аппарате приводит к высшим, чем нужно, налогов, привлекает средства, которые можно было бы инвестировать для увеличения эффективности экономики.

6. Производительность и внешняя среда. Представляя организацию как открытую систему, известно, что среда в той или иной степени влияет на вход, выход и процесс переработки в системе.

Рассмотрим некоторые факторы внешней среды, привели к уменьшению производительности в американской промышленности в 70-е годы XX в.:

Высокая стоимость энергии. Эксплуатация оборудования и транспорта при неизменном объеме производства стоит дороже;

Жесткое государственное регулирование. Для организаций, чтобы нанимать служащих, чтобы следить за соблюдением норм и писать сотни отчетов власти в подтверждение того, что нормы соблюдены, требуются большие затраты. Но они не способствуют быстрому совершенствованию выпуска и привлекают тот капитал, который можно было бы потратить на оборудование с целью повышения производительности;

Экономические циклы. Высокие темпы информации обесценивают деньги и уменьшают производительность;

Налоговая политика. Налоги - только расходы, почти всегда переводятся на потребителя в виде более высоких цен. Эта же продукция стоит больше, следовательно, производительность будет ниже;

Расширение сферы услуг. Отвлекает ресурсы с промышленного сектора и снижает производительность;

Социальные факторы. Ряд постоянных социальных установок, ценностей и моментов социальной жизни имели негативное влияние на производительность труда - алкоголизм, наркомания, воровство рабочими и покупателями в магазинах;

Снижение накопленного капитала. Вследствие инфляции, налоговой политики и влияния социальных факторов темпы роста накоплений устойчиво уменьшались. Это означает существенное сокращение объема стабильного довготерминвоого капитала, который могли бы использовать банки для займов.

При небольших объемов доступного капитала цена денег растет, что затрудняет и делает более дорогими капиталовложения в развитие производства;

Характер собственности в экономике. Если владельцы заинтересованы в получении как можно большего дохода на вложенные ими средства, они не делают особой ставки на успех компании в долгосрочной перспективе, для них важны дивиденды.

Если для владельцев устойчивый рост и стабильность должны значительный интерес, чем немедленные финансовые дивиденды, то они поощряют капиталовложения в научно-исследовательские работы, программы улучшения условий труда, от которых в течение многих лет не будет никакой отдачи, а также дают возможность руководству компании осуществлять политику полной занятости в период экономических спадов, хотя это означает, что дивиденды по акциям не выплачиваются;

Международная конкуренция. В условиях спада экономики, когда уменьшается общий объем спроса, организации, работающие с меньшей производительностью, могут понести серьезные убытки.

7. Производительность и внутренняя среда. Внешняя среда определяет только основные правила, связанные с управлением производительности. Внутренняя среда, созданное многочисленными решениями и нерешительностью руководства, определяет, кто выиграет.